La capacité d'innovation permanente est complémentaire de la capacité de réaction instantanée. La première facilite la seconde et réciproquement. Avoir développé ces deux capacités en même temps témoigne d'une volonté stratégique forte et est le signe d'une organisation entrepreneuriale. Dans la réalité, les entreprises abordent ces problématiques en les disjoignant, privilégiant, dans leurs approches, tantôt l'axe de l'innovation (cas de 3M et Hewlett-Packard, par exemple), tantôt celui de la flexibilité (CMB ou Air Liquide).
Dans tous les cas, on met en exergue l'esprit d'entreprise et on parle de management entrepreneurial. Les PME s'organisent en « confédération » (Mécadyne, Dynaction, Techpack International). Les grandes entreprises procèdent à « l'éclatement » de leur structure pyramidale pour mettre en place des unités opérationnelles à « taille humaine », des centres de profit ou des filiales, en prise directe avec les marchés.
Qu'il soit chargé d'innover ou qu'il ait la responsabilité d'une entreprise, à l'intérieur d'une plus grande entreprise, le cadre « idéal », aujourd'hui, est celui qui est doté des caractéristiques principales de l'entrepreneur. Il doit prendre des initiatives, fonctionner avec beaucoup d'autonomie, accepter et assumer des risques, et décider « vite et bien ».
Il doit être un visionnaire, qui est capable d'agir et de transformer une idée en une réalité économique profitable. Enfin, il doit être guidé par les opportunités du marché et par ses clients, et non par le contrôle des ressources qui lui sont confiées.
Les entreprises qui veulent développer cette double capacité d'innovation permanente et de réaction instantanée, en s'appuyant sur des « salariés entrepreneurs », sont confrontées à une série de difficultés liées à leur démarche stratégique et au contexte organisationnel et culturel qu'elles proposent aux acteurs. Nous allons nous attarder quelque peu sur ces freins du management entrepreneurial.
Le management entrepreneurial peut correspondre à des situations stratégiques très différentes. Le premier axe discriminant est celui du type de problématique. Veut-on installer dans l'entreprise une capacité d'innovation permanente ou une capacité de réaction instantanée, ou un peu des deux? Le deuxième axe concerne le type de structure : grande entreprise ou PME. Les réponses à la première question orientent vers des leviers d'action principaux qui peuvent être l'homme (problématique du développement de l'innovation), ou les structures et l'organisation (problématique d'amélioration de la capacité de réaction). Le type de structure (grande entreprise ou PME) définit un cadre organisationnel et culturel et un niveau de capacités. Dans ces conditions, les approches utilisables pour développer l'innovation ou la réactivité ne seront pas les mêmes dans une grande entreprise et dans une PME.
